“就更深一层。它指的是，当旧有的‘物种形态’，例如，商业模式、产品形态与环境不再匹配时，组织能否痛苦但果断地启动‘变异’，甚至允许内部孕育看似与主业无关，却代表未来可能的‘新器官’或‘新物种雏形’。这需要容忍失败，需要为暂时无用的研究和探索预留资源，更需要最高决策者有一种超越当时环境的时空视野。不能只想着未来的股价，要想着十年后的生态位在哪里。这很难，因为现有的肌肉太强壮，它会本能地吞噬大部分养分，抑制新芽的萌发。”

他这段话，已经远远超出了普通商业见解，上升到了组织哲学和进化论的层面。厚重，凝练，带着一位老人看透兴衰轮回的苍凉与透彻。席间一片寂静，只有晚风拂过庭院竹筒，发出清脆的“铎”的一声。

服部常务深吸一口气，问出了所有人心中所想：“上杉先生，您描绘的这幅图景，令人震撼，也令人惶恐。按照您的说法，像三井物产这样的商社，其旧物种形态的风险何在？培育您所说的~~进化潜能？”

桑老蔫知道，戏肉来了。这段光明讲过类似的，遇到这种情况要模糊概念。他必须给出一个能切中要害，又不能被反问针对的回答。

他用了一个略显奇特但形象惊人的比喻：“服部先生，贵社如同一条无比高效的全球资源转换巨蟒。一头吞噬原料，另一头吐出制成品。这套消化系统的效率，举世无双。这是您强大的肌肉和骨架。”

他话锋一转：“但巨蟒的形态，决定了它的感知器官集中在头部，对周身环境细微变化的觉察，尤其是对尾部所经之处的‘土壤成分’，如市场情绪、技术基础、社会结构的悄然改变，可能不够敏锐。更重要的是，它的进化路径被锁死了，它只能越来越大，越来越擅长吞咽~~消化这套动作。可如果未来世界的食物不再是离散的、易于吞咽的原料和标准产品，而是流动的数据、无缝连接的服务、以及基于深度信任的定制化解决方案呢？如果价值不再主要沉淀在食物里，而更多地体现在流程、体验、知识流动当中呢？巨蟒的形态，是否还最适应？”

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